秋风月笛

绩效理的成败与企业文化息息相关，企业在推行绩效管理的时候，有没有考虑文化因素，有没有倡导绩效导向的企业的文化对于绩效执行非常关键。 p[6,so  
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绩效管理失败了，矛头都指向人力资源部，认为人力资源部工作不力，未能有效推动绩效管理实施。人力资源部当然不愿意当这个冤大头，而且他们也真的认为自己已经尽了最大的努力，在绩效管理推行过程中，把各种办法想尽，各种好话说尽。但是，那些经理就是不动，他们也没有办法。于是他们开始指责经理执行力不力，被动应付，消极等待。 x2S>CA4&  
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最终形成一个互相指责的局面。 $ 1`qA%iN  
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实际上，任何管理活动都是和企业文化相关联的，从硬件来讲，企业可以制定完善的制度流程，编制系统的管理文件，配套体系化的表格，这些都是保障绩效管理体系推行的基础和依据。但是仅有这些并不足够支撑，任何工作都是硬件和软件的结合，只有硬件没有软件，管理活动会逐渐变形最后被束之高阁，绩效管理体系的推行就是这样一个工作。 JBO#C'u  
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软件说具体一点，就是经理的领导力、组织的沟通氛围、经理的沟通技能、创新思维和创新能力等。实际上就是绩效导向的企业文化和经理的领导力，这两个东西的缺失导致绩效体系推行困难，流于形式。企业要想做出有效的改变，必须在这两点上下大力气。 j9hc  
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企业在打造高绩效管理体系的时候，不单要注重硬件即绩效管理体系的搭建，更要注重推动绩效管理体系开展的绩效文化的塑造，甚至文化的塑造终于体系的搭建，没有绩效体系作为基础。 ,do</=]x  
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企业在倡导绩效沟通、倡导绩效改进，也同样可以促进改进的改善。如果仅仅构建了绩效管理体系而绩效导向文化没有倡导，那么经理能做的就是被动应付，填写人力资源部明确要求的东西。这些明确具体的东西限制了经理的思维，也养成了他们被动应付的习惯，甚至很多企业依赖人力资源部，把所有绩效管理的工作都交给了人力资源部去做，这都是缺乏绩效文化导致的问题。 ,5
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卓越绩效导向和平衡绩效导向存在以下六大区别。 }l l[*  
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1、卓越绩效导向注重战略目标的清晰和沟通，平庸绩效导向注重具体事务的执行与监控 *If%jzG0  
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卓越绩效导向的企业明白绩效考核并非是监控员工工作的工具，而是引导员工追求更高目标的管理思想。 Q 93zc@2  
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卓越绩效导向的企业在操作绩效管理时，不是从具体的工作开始的，而是从目标制定和分解开始的。首先理清楚未来1-3年的战略目标，然后在此基础上明确衡量指标和目标值，制定针对性的行动计划，配套合理的运营预算和战略预算。 ^-u[$@1q  
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卓越绩效导向的企业在制定绩效指标时，并不关注指标数量，而是关注指标的综合性以及价值，指标数量被限定在5-8个以内。 hH?vazTf  
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在制定指标的同时，上下级之间对如何完成绩效指标进行充分沟通。为了完成指标，下属需要做哪些知识储备，制定哪些工作计划，需要公司支持的资源有哪些？需要上级协调的事务有哪些？如果事情做不下去了，该怎么办？等等，双方对这些问题进行深入细致的探讨。 O34@9(A  
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卓越绩效导向的企业在操作绩效指标的时候，头脑当中有一个明确的路线图，这个路线图就是战略目标-衡量指标-目标值-行动计划-资金预算。他们会首先关注目标是什么，明确了目标之后，他们会制定针对性的衡量指标，对目标进行进一步的细化描述，使目标从模糊走向具体，而制定了衡量指标之后，对于当年或者当月的指标需要制定一个衡量目标值，使得目标进一步清晰可衡量。 jT O.Ud9  
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卓越绩效导向企业明白，绩效指标并不能自动完成，并不是说制定了绩效指标和目标值，企业就可以暂时把这个工作放一下，等到年底再来考核。他们清楚，指标需要人去完成，而完成指标的时候，需要明确详细具体的工作目标和时间表，也就是行动计划。 vJzLdJ@W  
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因此，在制定目标值之后，企业还会和员工讨论形成系统化的行动计划，帮助员工理清工作思路和工作步骤。 5r.?Xw7  
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最后，企业还会配套考核指标给予一定的预算支持，帮助员工清除障碍，提供支援。 E4^[Z  
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当企业完成了这一系列动作之后，员工的心中不但有了指标，更加明确了奋斗目标，更加清楚了如何实现目标。因此，员工挑战目标的积极性被激发出来，员工的干劲和激情自然也就应运而生了。 N/pA1:1Y`  
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当指标进入运行期的时候，上级经常做的一个工作就是了解员工的进展情况，进展是否顺利，如果不顺利，困难是什么？该如何解决？ c hA()!`  
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而平庸绩效导向的企业则完全不考虑这些方面，或者即便老板要求了，也缺乏跟进措施，执行者被动应付，只做书面文字工作，导致工作表面化。 Ql-?~`}-  
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平庸绩效导向的企业只会关注绩效指标是什么，目标值有多高，当这些确定了，就万事大吉，扔给员工，只等“秋后算账”了。 ~] U`yg}8{  
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因此，平庸企业绩效管理始终在绩效考核指标制定和修订层面徘徊，而没有上升的企业战略和整体运营层面。只是做了一些没有生命的文字工作，制造了紧张和逆反情绪，而没有帮助员工认识绩效管理的意义，最后导致失败。 JB#+/=I{  
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2、卓越绩效导向注重绩效伙伴关系的建立，平庸绩效导向注重单方面的指挥与控制 ]?(r1)  
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卓越绩效导向的企业在设置绩效指标的时候，注重组织目标和员工目标的关联，上级指标被下级分解，下级指标支撑上级业绩的实现，双方是合作互惠的合作伙伴。 V:7<tc  
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卓越绩效导向企业的绩效考核形成上下级之间以及部门与部门之间的协同作战的组织氛围。大家在绩效指标的指引下，共同探讨完成工作的办法，协调相关资源，寻求相关支持，公司形成和谐共赢的工作氛围。 /p GY5n  
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平庸绩效导向的企业注重监督控制，一味要求员工做什么，而不是和员工一起做什么。 gEXb+*)ten  
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平庸绩效导向的企业只关注员工是否完成了指标，如果没有完成指标，该如何处罚，而不会考虑，实际员工的绩效并不是指标本身决定的，而是与上下级之间的努力有关。 R%#IU3@g  
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3、卓越绩效导向注重针对指标的持续不断的双向沟通，平庸绩效导向忽略绩效沟通 Mw'~7/{}  
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卓越绩效导向的企业注重上下级之间针对指标的持续不断的沟通。他们明白，指标只是一个指针，是一个努力方向，方向描绘得再好，再清晰，再有挑战性，如果没有对应的解决办法，指标也仅仅是一个指示器，并不能发挥实质作用。 x&
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卓越企业不但注重指标、目标值，更注重行动计划，更注重双方对问题的理解以及可能存在的障碍的预判，尽可能地通过沟通消除理解上的误差，提前预测到可能发生的偏差，并提出预防措施。 x ygX5 *\  
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而这一切都是双方沟通的结果，这个沟通不但充分，而且持续。在这种持续充分的沟通氛围中，员工与经理对目标的理解越来越一致，正如目标一致理论所讲的那样，员工与组织的目标越一致，员工潜能发挥的越大，也因此，组织绩效就越高。这才是卓越绩效的做法。 kWx_9{A`  
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平庸绩效导向的企业不一样，他们注重指标是什么，指标有多少，目标值有多高？当把这些要求提完，他们就认为剩下的工作都是员工自己的了，就等待考核时间到来的时候，去检查员工的表现了。他们完全忽略经理与员工持续进行的双向沟通的重要性。 F(FXg*O6  
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4、卓越绩效导向注重绩效激励，平庸绩效导向注重处罚 c3%lBE&  
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卓越绩效导向的企业注重绩效激励，他们在设定目标值的时候会考虑历时因素，会考虑市场状况，会考虑未来组织发展要求，会考虑员工自我提升的需要。 ;,W8d  
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因此他们设置的目标值是具有挑战性的，这种挑战性是在员工能力范围内。也就是说，员工经过努力，在公司支持和经理帮助下，有比较大的机会达到和超越这个目标。 , T-@L  
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平庸绩效导向的企业则注重处罚，无限度地提高目标值，不考虑现有基础，不考虑历时情况，不考虑各种限制因素，只管把目标值高高挂起，这样他们才会放心。结果老板放心了，员工灰心了，因为他们看不到希望，完全无法实现，一个高不可攀的目标对员工意味努力到死也是被扣罚，与其这样，还不如平庸地做事。 ^0xMdD\  
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卓越绩效导向的企业并不十分关注员工的激励与处罚，而是关注目标的实现，当目标实现了，企业的支付能力强了，员工的激励自然就到位了。 `Ba2  
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5、卓越绩效导向注重绩效指标的分析与改进，平庸绩效导向注重绩效指标的得分多少 =]SK6r?I2  
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卓越绩效导向的企业关注绩效指标是否在预定的轨道上运行，如果发生偏离，他们会主动探寻导致偏离原因是什么，该如何解决？因此，他们会经常回顾绩效指标，并就此展开开诚布公的讨论，直到找到根本的原因，并提出有效的解决办法，推动组织进行绩效改善。 YZ O[P=Ya  
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而平庸绩效导向的企业则不关注过程的回顾，即便开会，也经常与绩效指标关联不大。他们所关注的是，绩效打分是否按时完成了，打分的结果是什么。 L~m}`oD8  
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因此，卓越绩效导向企业会不定期召开绩效分析会，大家共同分析绩效差距，找到解决办法，平庸企业则经常提报枯燥乏味的绩效考核结果。 LqP4P=V+  
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6、卓越绩效导向注重完成绩效指标的行动计划是什么，平庸绩效指标导向注重目标值高低 C{mLX}  
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卓越绩效导向的企业明白，绩效指标仅仅是绩效沟通的工具，绩效指标本身并不能带来改善，针对指标的打分本身也不能改善企业绩效，能改善绩效的是针对绩效指标所制定的行动计划，只有指标，没有行动计划，一切都是空谈。 Z<}e?NlZ  
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而平庸绩效导向的企业则不这么认为，他们认为员工指标完成得不好，是目标值出了问题，目标值定低了，所以员工没有关注。于是单纯提高指标值，如果还没有改善，就继续提高，直到员工失望放弃。 {GGrx9""  
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卓越绩效导向的企业非常关注具体的工作计划，以及工作计划与指标的对应关系。有时候，指标值没有完成，但是工作计划是有效的，组织的绩效同样得到了改善。